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    在职场,千万别做“老好人”

    2019-03-21  lindan9997

    日常生活中,有这样一种人,他们在与人交流时,如果感知到可能被对方拒绝、对方可能会生气等情况,心中的焦虑感就会骤然升高,马上采取行动,尽量不介入可能会冒犯人、得罪人的事情当中。我们习惯把他们称之为“老好人”。

    本文认为,“老好人”之所以会成为“老好人?#20445;?#26159;受到亲和动机的影响。

    亲和动机的最大特点是对和?#24443;?#31995;的渴望。经常受亲和动机驱使的“老好人”们往往以双方平等的心态处世,遇见冲突绕着走,实在躲不开就后退两步。

    这?#20013;?#26684;本没有?#28304;?#20043;分,但如果放在具体的工作场合中,意识不到“强烈亲和动机”的存在,很可能会对个人的职业发展产生严重的阻碍。

    以下3种情况,如果与你的工作方式相符,那就要好好思考一下了:

    在职场,千万别做“老好人”

    01.好心人的困?#24120;?#21463;“夹板气”

    我有一位朋友,在与一位恶上司相处的过程中采取的具体做法,凸显了处于优势地位的亲和动机的主导作用。

    尽管上司采用一些很恶劣的手段?#28304;?#22905;,当面给她难堪,背后也是动作不断,她也不愿意起正面冲突。

    特别是当后来上司落难被开除,她处于胜利者的位置时,我对她说:“这下可以出口气了。”

    她的回应却是不要落井下石。

    以前的恶上司倒霉后,她换了一个部门,还升了职,应该说是一个开心的局面。

    但是到新部门后没有多久,她就开始抱怨,说有一个刁钻的下属不好好地完成任务,还想办法让她受气。

    随着时间的流逝,这样的抱怨越来越多,看得出来她被折磨得够呛。

    我对她说:“你是主管啊!如果无法忍受这样的下属,让她走人不就完了?”

    对我的建议,她面露难色,觉得还是应该正面教育为主,给下属机会。

    然后又经过几个回合的折腾后,她终于觉得应该考虑让这个下属走人的问题了,但是仍然觉得那样的做法太过分,下不了手。

    为了帮助她克服内心的?#20064;?#25105;与她有过多次的讨论,主要帮助她认?#37117;?#28857;:

    ① 高亲和动机的个人不?#19981;?#20914;突,倾向于妥协、退让。这样的特点往往会妨碍她采取强硬、果断的措施。

    ② 但是作为一个管理者,针对具体问题在人员管理方面采取必要的措施,是履行正常职责和应尽的义务。

    ③ 问题久拖不决,对公司、对自己、对员工?#38469;?#19981;负责任。

    ④ 我们还讨论了克服心理?#20064;?#30340;具体措施,例如明?#22952;?#20837;工作计划,主动给自己施?#21451;?#21147;。还可以请同事帮忙共同处理此事,以分担心理压力。

    从理论上讲,她都认可这些分析,也同意开除员工的必要性,却在每一次鼓足勇气准备采取行动时情不?#36234;?#22320;打退?#38665;摹?/p>

    这样来回反复,前后?#20013;?#20102;有近半年的时间,最后她自己也觉得十分尴尬,而?#19968;?#26377;些恼怒。

    根据那个下属的工作表现,作为管理者完全有必要采取果断的措施。

    不采取措施,就是放弃了管理者的基本职责,是一种不负责任的表现。

    ?#28304;耍?#22905;非常清楚也完全认可,但就是没有办法克服内心的亲和冲动,使自己的行动服从理智的判断。

    需要指出一点,在这个例子中,在?#28304;?#24694;上司和刁钻下属时,她都表现出回避冲突的强烈倾向。

    如果只是对上司温和,很容易被解读为向权力屈服,即所谓的“官大一级压死人”“在人屋檐下,不得不低头”。

    现实中,对上谦卑恭?#24120;?#36716;过身对下颐使气指、横加刁难的现象并不少见。

    但是她在自己“官大一级”的情况下,也不愿意采取强硬的对抗措施,?#24471;?#22905;回避冲突的倾向具有一致性,不是看人下?#35828;?/p>

    特别是她在恶上司倒霉的时候仍然回避冲突的做法,显示了在与别人的交往活动中她的高亲和动机占主导作用。

    在职场,千万别做“老好人”

    02.失去存在感的经理

    在一次分组进行的模拟活动中,一位面色红润、一团?#25512;?#30340;中年男子是其中一个小组的组长。

    为了方便记忆,我把这个例子中的主人公称为组长甲。

    我对组长甲记忆深刻,是因为在活动结束后的讨论中,他的组员的共同感受是“我们好像没有组长”。

    模拟活动是经过特别设计的搭积木游戏,目的是创造机会,在近似逼真的环?#31243;?#20214;下,让学员通过游戏活动感受管理者的行动对组织业绩的影响。

    因此在活动开始的时候,完成任务所需要的全部资源都由组长控制,组员则一无所有。

    例如,他们的双眼被蒙住,只能用一只手搭积木?#21462;?/p>

    而且规则规定,组长在游戏中只能指挥,不能亲自动手,必须依靠组员完成任务,从而突出管理者的组织领导作用。

    组长与组员之间在资源占有方面的巨大反差,决定了如果组长不能采用有效的方式,在游戏过程中把资源传递给组员,帮助他们获得必要的工作能力,小组就无法取得好成绩。

    在游戏开始前,每个小组都需要选举自己的组长。

    组长甲成为组长的过程,当时感觉比较平淡,不过后来反思还是很有意味。

    组长甲所在的小组,大家一团?#25512;?#27809;有人争抢,在嘻嘻哈哈的聊天中,一位组员提议让他当,其他人也附和,他也不推让,就成了组长。

    从活动中的表现看,那个组里有几位比较?#28212;?#30340;组员,估计是谁也领导不了谁,就推出了一位人畜无害的老好人。

    在模拟活动中,组与组之间是竞争关系。

    高成就动机的组员因为求胜心切,会对赶不上进度的组员发大火。

    组长?#33258;?#24456;放松,基本上是笑眯眯地站在?#21592;?#30475;,时不时插几句话。

    组员蒙住眼睛看不见,到处?#39056;?#31215;木,他上前准备帮一把,组员却说,“别捣乱?#20445;?#20182;就马上退了回来。

    商量行动计划时,组员们得出一个结论,问他觉得怎样,他马上回应说好好好。

    总之,组员做得好,没表扬;出了错误,也没有指导。

    感觉就是组员不拿他当组长,他也没有拿自己当组长,基本上事事顺着大家,从来不主动给组员施?#21451;?#21147;。

    最后公布竞赛结果,这个小组的成绩比较差。

    组长甲在活动中最明显的行为特点,就是从不与组员发生争执,从不与他们的想法对立,从不强求组员按照特定的方式做事。

    这样做,他与组员发生冲突的可能?#21592;?#24443;底排除。

    但是,活动的设计特点决定了组长有资源但是不能亲自动手操作,组员没资源却必须由他们完成任务。

    在这样的条件下要取得好成绩,组长必须充分运用所掌握的资源,按照任务要求为组员提供明确的指导,帮助他们掌握行动要领,纠正不符合要求的做法。

    对组长的这些要求,也是现实环境中作为一个管理者的核心职责。

    但是,一?#20852;?#20174;组员,等于放弃了作为一个管理者必须履行的职责,也与带领小组取得出色成绩的要求相悖。

    可以说,组长甲在活动中没有做出一个合格管理者应有的表现。

    不论是在工作还是生活中,很多情况下为了解决实际问题,我们必须采取强硬冲突的措施。

    这时,受亢奋的亲和动机主导的个人,由于无法?#31181;?#22238;避冲突的行为倾向,就会表现出力不?#26377;摹?/p>

    因此高亲和动机的个人,通常不容?#36164;?#24212;需要采取强硬冲突行动的工作岗位,管理岗位就是其中之一。

    麦克利兰指出,研究表明,从宏观的角度看,高亲和动机的个人在管理岗位上的工作表现,通常弱于亲和动机比?#31995;?#30340;管理者。

    因为在必须采取强硬冲突的措施时,他们往往难以有效地履行职责,从而影响工作表现。

    在职场,千万别做“老好人”

    03.销售岗位:老好人的噩梦

    亲和动机强烈且具有主导优势的个人,还有一个不适合从事的职业:销售工作。

    公众对销售的理解在概念上有一定的混淆,在开展讨论前,我们需要先进行澄清。

    有一些被冠以销售名称的工作实际上是伪销售,它们的工作内容与真正的销售活动有明显的区别,例如医药公?#23601;?#38144;处方药的工作,为销售人员提供?#38469;?#25903;持的工作,帮助销售人员打前站的工作,?#38469;?#20110;伪销售的范畴。

    只有直接接触终端?#31361;В?#26368;终付钱购买产品和服务的?#31361;В?#24182;且涵盖整个销售流程的工作,才是真正的销售工作。

    亲和动机不适合销售工作的结论,可能与一部分公众的常规认识不一致。

    俗话说,“?#25512;?#29983;财?#20445;?#20174;这个角度出发,受亲和动机影响的个人总是顺从?#31361;В?#19981;与?#31361;?#21457;生冲突,努力维护和?#22330;?#28201;馨的关系,应该有利于取得好的业绩。

    不过,真正的销售工作只依?#32771;?#21333;的?#25512;?#24182;不能完成任务、达成业绩目标。

    我的一位朋友在了解到高亲和动机的个人不适合销售工作的结论后,感?#20132;?#28982;大悟,难怪自己的一位下属的销售业绩不好。

    他还特别分享了一段有趣的插曲。

    那位下属在?#25512;?#20182;同事聊天时,谈到我的这位朋友与?#31361;?#30340;交往方式,表情夸张地说:“他居然敢和?#31361;?#21557;架,可是?#31361;?#36824;是把生意交给他,简直不可思议。”

    所以,销售工作并不总是一团?#25512;?#26377;时不可避免地要与?#31361;?#38024;锋相对。

    与?#31361;?#20445;持良好的关系,不是销售工作的?#21344;?#30446;的。只有使?#31361;?#35748;可产品,最终付钱购买,才是销售的目标。

    所以,在销售过程中维持良好的关系是手段,不是目的。

    我们在说服?#31361;?#35748;可产品时,不可避免地会出现与?#31361;?#24847;见不一致甚至冲突的情况。

    面对冲突,是坚持还是放弃说服往往决定着销售努力的成败。

    而亲和动机强烈的个人在出?#32622;?#30462;时担心冒犯?#31361;?#23548;致关系破裂的内心纠结,会驱使他们情不?#36234;?#22320;放弃说服,顺从?#31361;?#30340;看法。

    但是这样做的结果是,无法使?#31361;?#35748;同产品、出钱购买,从而达不到销售目标。

    处于亢奋状态的亲和动机不仅直接对销售努力产生?#22909;?#24433;响,还能够干扰其他动机在销售活动中的作用。

    在对美国一家公司的销售?#28216;?#30340;研究中,出现了这样一个有意思的案例:

    麦克给人的第一眼印象非常好,是那种任何一个销售经理都想要的人。

    他充满活力、?#38750;?#21331;越。在加入美国的一家大型保险公司后,他的销售业绩一直非常出色。

    在公司的夏季销售竞赛中,他位于所在大区的前五名之?#23567;?#20294;是很奇怪,麦克对自己的工作感觉很不好。

    虽然卖保险对他不是一件难事,但他并不?#19981;?#36825;份工作。

    用他自己的话说:“我卖不出保?#24080;保?#20250;感到不舒服。但是我?#30475;温?#20986;保险后,还是很不舒服,感觉怪怪的。”

    他觉得自己不适合保险销售工作。在加入公司9个月后,麦克辞去工作,转去了其他类型的职业。

    麦克的辞职让他的经理感到摸不着头脑,难以理解。

    社会动机测评结果显示,他的成就动机比较强,但是他的亲和动机更强,并?#20197;对?#39640;于权力动机的得分。

    简单地讲,在成就动机的推动下,他努力完成销售工作的各项基本任务,因为较强的成就动机驱使他?#38750;罌凸?#19994;绩标准的认可,卖不出保险就会内心感到很不舒服。

    但是销售保险产品需要采取一些夸张、扭曲的说服措施,强烈的亲和动机与较弱的权力动机之间的落差,使他在使用这些方法说服?#31361;?#30340;过程中,要承受很大的心理压力,他觉得伤害了与?#31361;?#30340;关系。

    因此他成功卖出保险后,仍然有无法摆脱的不舒服感觉。

    不卖不舒服,卖了也不舒服,这?#32622;?#30462;的压力,最终导致他在销售业绩不错的情况下离开了销售岗位,转而从事其他职业。

    关于作者:

    陈为,美国密歇根州立大学社会心理学博士,资深人才识别与发展方面的研究和应用专家,曾任中国平?#24067;?#22242;人力资源副总监。麦克利兰博?#23458;?#24180;的研究伙伴,Hay/McBer公司华人专家。

    本文经授权发布,不代表36氪立场。如若转载请联系原作者。

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